Texas Emergiendo Fuerte: Ep 3 VUCA

Small business is at the heart of the Texas Economy.

El entorno VUCA es el escenario en el que las empresas se ven obligadas a adaptarse a los continuos cambios que atacan su programación estratégica y sus rutinas profesionales.

En este episodio José Ignacio Sordo Galarza, autor de el libro “The Uncomfortable CEO” y consultor empresarial. Él nos explica más del VUCA y cómo nos afecta.

Agradecemos a nuestro patrocinador Texas Mutual Insurance Company, un proveedor líder de compensación para trabajadores en Texas.

Este episodio de Texas Emergiendo Fuerte es una producción de Earnest Media.

Si te interesa participar o ser patrocinador de este podcast centrado en el viaje de dueños de pequeños negocios en Texas, por favor manda un correo electrónico a contact@emergingtexasstrong.com

José Ignacio is an international citizen who has worked on three continents.
He founded the Hispanic Innovation Center Chicago Foundation to support and promote the strategic use of information technology that advances the academic relevance of young professionals in America.

EP 3 TRANSCRIPT:

Andrés [00:00:00] Este episodio es traído a ti por Texas Mutual Insurance, comprometidos en ayudar a trabajadores y compañías para construir un Texas más fuerte. 

[00:00:07] Antes de comenzar con este episodio, quiero agradecer a las personas que han estado comunicándose a nuestro correo electrónico como Gabriel Huerta, Maty Sauceda y Carlos Ávila, que les gustó mucho el tema de neuromarketing. Sí, gran episodio. 

[00:00:20] Gracias por comunicarte y te recuerdo que si tú también quieres comunicarte con nosotros, puedes hacerlo escribiendo a contact@emergingtexasstrong.com. Te dejo la dirección de correo electrónico en la descripción de este episodio. 

[00:00:36] Bienvenidos a Texas Emergiendo Fuerte, un espacio donde hablamos con dueños de pequeños y medianos negocios acerca de cómo su negocio ha sobrevivido la pandemia, cambios que han tenido que hacer y de cómo ahora llevan su negocio al siguiente nivel. En ocasiones tenemos la dicha de hablar con expertos en ciertos temas que estoy seguro que ayudarán en la vida de tu negocio. Y hoy es una de esas ocasiones. Yo soy Andrés Jonguitud y esto es Texas Emergiendo Fuerte. Bienvenidos. 

[00:01:02] La adaptabilidad es la capacidad de responder adecuadamente a las exigencias del entorno y la crisis que ha desarrollado la pandemia es una oportunidad de oro para que las organizaciones replanteen sus objetivos e incluso transformen sus industrias por completo. En ese sentido, deben rediseñar su forma de trabajar, modificar su mentalidad y estructura de negocio para adaptarse rápidamente a los cambios y volverse resilientes. Todo esto con el fin de seguir operando frente a cualquier adversidad que se pueda presentar. Nuevamente el lápiz y papel en mano, pues hoy tenemos la oportunidad de conversar con un experto en este tema. Él es José Ignacio Sordo Galarza. 

José Ignacio [00:01:50] Yo soy un profesionista mexicano que ha vivido 27 años fuera de México y tengo un negocio de consultoría y lo que hago en la consultoría le ayuda a las empresas a utilizar la tecnología estratégicamente. Aparte de mi negocio de consultoría, yo he publicado dos libros, uno de los libros se llama Un confortaba acío. El segundo libro se llama Líder de disciplina. Ambos libros hablan de liderazgo en el ámbito de las empresas. 

Andrés [00:02:21] Primero que nada, gracias por estar aquí con nosotros, se que tienes una amplia experiencia como consultor empresarial y algo que me llamó mucho la atención de los temas que manejas es el VUCA, platícame que viene siendo VUCA. 

José Ignacio [00:02:34] Bueno, VUCA es un acrónimo que significa volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Y esas cuatro palabras califican el mundo de las empresas en las que estamos viviendo hoy en día, sea hoy en día este. El mundo es impredecible. No sabes que va a pasar el mes que entra. No sabes este que tan volátil son los planes. La definición de VUCA fue una definición acuñada por el Departamento de la Defensa en 1965, sesenta y cinco y fue acuñado cuando el gobierno de Estados Unidos estaba reflexionando por qué había perdido la guerra en Vietnam. Y si tú haces referencia a la guerra, sobre todo la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial era fácilmente acotado. Donde estaban los enemigos son los enemigos. Eran Alemania, Italia, Japón y esos países estaban acotados geográficamente. O sea, sabías como atacarlos porque estaban en una geografía bien definida. Pero cuando analiza la guerra en Vietnam, pues el enemigo no está acotado geográficamente, el enemigo cava túneles y te salía por atrás en una trinchera y además el enemigo era igualito al otro porque todos eran este era de la misma nacionalidad que eran vietnamitas. Entonces el gobierno de Estados Unidos dijo bueno, las guerras del futuro no son las guerras tan planificadas, son más las guerras volátiles, inciertas, cambiantes y ambiguas. Y ese término lo definieron sobre todo para la estrategia militar. Pero diez años después, la gente de Harvard Business Review, entendiendo materiales militares, dijo Wow! Esto que está definido solo con un enfoque militar, también se replica a las condiciones imperantes del mundo global, donde las condiciones son bien volátiles. Y qué tan volátil no puede ser lo que haya pasado en los últimos dos años? Nadie predecía lo que iba a pasar el COVID, pero a finales del año pasado tampoco nadie predecía lo que iba a suceder con esta guerra en Europa es nuevamente otra condición volátil. Entonces, cuando los consultores o los escritores hablan de que vivimos en un mundo buca, es que tenemos que cambiar nuestro circuito, porque el mundo del futuro va a ser sumamente inestable, sumamente volátil, sumamente cambiante. Y eso no significa otra cosa que nosotros, como líderes o como dueños de empresas, tenemos que estar mucho más abiertos a tanto cambio. Y hay gente que dice el cambio es la constante. Esto es lo que significa buque. 

Andrés [00:05:14] Cómo ha evolucionado VUCA durante estos años y cómo es ahora en la actualidad? 

José Ignacio [00:05:21] Si hiciéramos una reflexión de los años, por ejemplo los 80 o los 90’s, este el mundo era era un poquito fácil de predecir lo que iba a suceder. Yo tenía un negocio en, no sé, en la ciudad de Chicago y sabía que era mi competencia. Sabía que eran mis clientes y por lo tanto yo podía anticipar el futuro y sabría como va una oferta de servicios a mis consumidores. Hoy en día yo llego a mi oficina o a mi negocio y descubro que no, que ahorita hay una competencia que vino de Argentina o que vino de Japón y ellos ofrece servicios semejantes a los míos con condiciones distintas. Entonces yo tengo que estar listo para enfrentar a esas incertidumbres del mercado. Entonces yo creo que el gran cambio cuando estás enfrentando al buque es que esos modelos del pasado que sonaban como muy, muy rígidos, no los ayudan a ser tan flexibles como deberíamos de ser hoy en día. Era el mejor ejemplo para la gente en general que está escuchando. Si tú tuvieras un negocio de taxis y tu abuelo tenía una buseta, ese si tu papá taxis. Hoy en día Uber te cambió todas las reglas de juego. Estoy totalmente. Pero también si tú tienes un negocio de hoteles y tu papá tenía un satélite y trató de tener uno de los hoteles, hoy Airbnb te cambió el negocio. Entonces todos esos modelos que tienden a ser modelos digitales cambian las condiciones del mercado. Y entonces, nuevamente, si tú tienes un servicio de taxis ante Uber, pues tienes que ser mucho más flexible. Tienes que crear nuevas soluciones para atraer a tus clientes. De lo contrario, tu negocio puede ser este fracasado. 

Andrés [00:07:12] Digamos que yo, siendo dueño de un negocio mediano o pequeño. Cómo yo podría competir contra los negocios grandes que tienen decenas de sucursales cerca de mí? Y bueno, utilizando esta comparación, yo siendo un taxi y digamos mi competencia siendo Uber…

José Ignacio [00:07:30] Es excelente, yo he hablado con muchos taxistas y dicen… Si, puede ser que Uber es un servicio excelente, pero yo conozco a mis clientes, sobre todo cuando tienes taxis de sitios a taxis que cubren una geografía muy específica. O sea, todo el servicio comunitario donde ese taxista que vive en esa ciudad o en esa colonia, pues puede conocer mejor a los señores y a las mamás que llevan a los niños a la escuela mañana o que van a ir al mercado. Entonces lo que yo hago es le doy un servicio especial, un servicio mucho más personalizado. Cuestiones como por ejemplo este. Conocen a la señora o conocen al Señor? Le hablan por su nombre en vez de un servicio más. Este frío que parece un servicio digital y por ejemplo, en algunos casos esto lo he visto en ciudades como en Colombia, le ofrecen a la gente en el taxi, en servicio, como un refresco o como un café, o como un dulce. Entonces esa es una ventaja competitiva que las puede poner un poquito más cerca de sus consumidores. 

Andrés [00:08:32] Hay alguna manera de estar preparado para VUCA o hay una fórmula que se pueda usar para anticiparlo? 

José Ignacio [00:08:39] Pues yo creo que porque es VUCA no puedes anticiparlo, porque son cosas sorprendentes, son cosas que suceden fuera de tu espectro natural. Pero lo que sí puedes hacer es mentalmente estar dispuesto a que cuando cambiaron las condiciones del mercado, tú también tienes que cambiar el modelo Shantanu. Qué quiere decir? Nadie sabía lo que iba a pasar con la guerra en Europa, nadie lo sabía. Pero hay empresas que todavía niegan que no les va a pasar nada con la guerra en Europa. Eso está mal, porque si les va a pasar algo van a subir los precios de la energía, los precios de los cereales, los precios, los servicios. No vas a tener ciertas materias. Entonces lo que tienes que hacer es estar mentalmente dispuesto a revisar tu plan y ajustarte a las nuevas condiciones. Imagínate, es como si fuera un elefante que se mueve muy lento, pues ese elefante no va a no va a bailar rápido. Pero si tú tuvieras una mariposa que vuela, vuela muy rápido, esa mariposa sí puede flexibilizar, se muy rápido. Entonces yo creo que la reflexión en cómo enfrentarnos ante el mundo boca sería más bien este. Mi organización tenía que ser mucho más flexible. Yo debería escuchar mejor las condiciones del mercado. Está siempre atento a lo que está pasando al mercado y estar dispuesto a cambiar todos esos paradigmas o marcos mentales que yo tenía, que quizá ya no van a ser excelentes. Mira, otro ejemplo que es también muy bueno y que le sirve a toda la audiencia este. Si nos remontamos a 1980, el modelo típico para las fotografías, quién era la marca universalmente conocida para las fotografías Kodak? Ellos tenían el 96 por ciento del mar que ser de todos los productos de fotografía, ya sea la fotografía como tal o las cámaras de fotografía. Ellos inventaron las soluciones. Que tarde o temprano se iban a convertir en soluciones digitales es lo inventaron, pero no lo patentan. Y de repente llegaron los amigos de Japón. Dije Pues el negocio va a hacer fotografías digitales. Y Kodak dijo No, no, no, eso no. El negocio de fotografías es el revelado químico y sobre un papel de plástico. Bueno, perdieron el negocio en menos de diez años. Kodak literalmente desapareció de la faz de la tierra. De hecho, hoy en día la moda como tal si existen las patentes, pero ya el negocio ya no funciona. Y por qué? Porque alguien encontró una nueva oportunidad de negocio y yo no dudo que la gente de Kodak era súper inteligente. Eran bien competentes para tener un marco mental que les decía a los últimos 80 años así se hace la fotografía y se quedan ciegos. No viene esa oportunidad. Bueno, ese ejemplo que es Kodak, que es grandísimo, lo que no está pasando desde que sucedió el COBIT, desde lo que está pasando ahorita con la guerra en Europa y luego va a venir el cambio ambiental. Entonces yo creo que la moraleja de Buca es deberíamos estar listos para revisar todo el éxito que más en el pasado y ver qué cosas del pasado nos va a seguir ayudando y lo que no nos va a seguir ayudando. Pongámoslo en un molde y cambiemos, 

Andrés [00:12:07] que es básicamente también lo que pasó con Blockbuster y Netflix, que esa le ofreció el mismo concepto al Blockbuster de que vamos a hacer lo digital. Y Blockbuster se rehusó. 

José Ignacio [00:12:15] Y es lo mismo que pasó con el y con los relojes digitales, los relojes antes los relojes mecánicos de la industria suiza. Los suizos inventaron el reloj digital, pero es que no, no, no, chico, el reloj digital no es el futuro. Bueno, los japoneses copiaron el modelo con Casio y en cinco años transforman Legos. Y además un reloj digital es mucho más barato que un reloj mecánico. 

Andrés [00:12:39] Bueno, hemos estado mencionando marcas que se manejan a nivel mundial, pero como lo podríamos acomodar en empresas con pocas sucursales o solamente una sucursal? 

José Ignacio [00:12:50] Bueno, estamos hablando de empresas grandes porque son las que más publicidad se hace un Uber o Kodak, o Netflix o Starbucks, pero eso le pasa a cualquier empresario en cualquier lugar. No se te puede ir a Corpus Christi y vas a ver que ahí está la gente en la empresa. No va a pasar aquí, eso va a suceder. O sea, tal vez no llega el cambio tan dramático por el cambio que llega a los consumidores. Lo va a notar porque seguramente le ofrecen un servicio más accesible, más complementario, donde sea que ellos tienen. Entonces yo creo que aunque estés en Corpus Christi o que estés aquí en en cualquier otro pueblo pequeño, tienes que estar muy atento a lo que está sucediendo, leer las noticias, escuchar comentarios, decir bueno, si eso le pasó a alguien en Brasil. Qué les impide que pase aquí también? Pues nada más es cuestión de tiempo. Ahí lo va a encontrar volver a hacer el e-commerce, por ejemplo, yo cuando tenía un yo tener una fundación filantrópica en Chicago y le dábamos servicio de educación a los empresarios en Chicago, a las pequeñas y medianas empresas hispanas en Chicago. Muchos de los empresarios en Chicago me decían no era natural y comenzó a funcionar. No, mi negocio yo tengo, yo vendo piñatas o vendo dulces. Y así ha sido siempre desde hace 100 años. Bueno, llegó la pandemia y se la hace el negocio porque la gente ya no iba a visitar sus tiendas. Entonces aquellos, los que estaban listos antes, pues les fue bien, pero los que estaban en la transformación rápidamente integra soluciones nuevas y dijeron pues vamos a ver piñatas por íconos, vamos a vender los dulces y con eso por lo menos encontraron una nueva vena de ingresos. Pero si seguía teniendo el modelito tradicional, lo el consumidor tiene que venir a la tienda. Es más, en esas tiendas en Chicago el consumidor ya la tiene. No pagaba con tarjeta de crédito, no porque el consumidor quisiera, sino porque el dueño de la tienda dice no, yo acepto, yo acepto, nada más efectivo. Entonces, si no a asumir esos cambios que son muy vertiginosos, pues imagínate hacer e-commerce y además tener que aceptar tarjeta de crédito. Son dos cambios bien grandes en tu pequeña empresa 

Andrés [00:15:07] y que tan importante es el e-commerce y cuál crees tú que sea el error más común que tiene el dueño de una empresa? 

José Ignacio [00:15:15] Bueno, yo creo que el error más común sería que piensan que que solo una tecnología y no es un todo un proceso nuevo donde desde la captura, el pedido, desde la definición del precio, desde la entrega del producto, es un modelo distinto. No es este yo hago todo y además y con el si yo tengo que tener mi organización, la capacidad de atender al consumidor con expectativas distintas, donde un consumidor, por ejemplo, tiene que saber cuál es el precio final cuando me lo vas a entregar y si yo quiero devolverlo, como le hago para devolverlo? Si eso no existe bien definido en tu empresa, pues en el portal de comer no vas a poner el precio y el consumidor de ese entonces no lo compra. O si? Me dice sí, pero no sé cuándo te lo voy a entregar. El consumidor tampoco lo va a comprar. Entonces, la el gran error del E es que la gente piensa que es solo un bichito tecnológico, no es una forma completa, distinta de hacer negocios. 

Andrés [00:16:20] Texas Mutual está en el trabajo, con gente de casi todas las industrias en Texas, lee mas de sus historias y de nuestro seguro de compensación en Texasmutual.com. 

[00:16:31] José Muy, muy interesante todo lo que nos dices, pero bueno, en un mundo ya casi totalmente digital, muchos empresarios se rehúsan a usar el e-commerce y muchos lo vinculan con hacer promoción en redes sociales y promocionar y vender sus productos por ahí. Es esto viable? O sea, en realidad funciona? 

José Ignacio [00:16:53] Por ejemplo, yo tengo conocidos que, como dicen en algunos lugares en México, como te veo, te trato, entonces en ciertos negocios el precio no es transparente, es discrecional a lo que dice el vendedor cuando llega el cliente y dependiendo como le hable ese, pues Andrés se lo voy a vender a 10 o a 11 o te voy a ver 5 por ciento de descuento. Y esa, digamos, negociación un poquito poco definida por reglas, hace que un consumidor no lo va a comprar en internet. En Internet tiene que ser mucho más transparente, porque yo veo a cuánto me estás vendiendo ese producto y yo puedo fácilmente meterme a tu competencia y ver cuál es el precio de ellos y escojo el precio más barato. O la velocidad más rápida. Entonces es un modelo bien distinto. Pero nuevamente todo esto. Mi gran preocupación es poner y commerce o poner este un servicio tipo web lleva tiempo, pero si eso lo haces cuando te agarraron con los dedos pillados, es súper difícil porque lleva tiempo y además lo quiere hacer más rápido. Entonces vas a fallar. Hay algunas personas, algunas consultoras que dicen cuando, cuando el cambio es inminente, ya es muy tarde. O sea, cuando ya está claro que tienes que cambiar, pues ya no te dio tiempo de cambiarte. Entonces las empresas exitosas, esas empresas, como decíamos hace rato, que sí fueron los japoneses o los que hacen uve, los que hacen esas cosas. Y a mí lo anticiparon el cambio antes de que el cambio era omnipresente. 

Andrés [00:18:37] De acuerdo, como lo mencionabas hace un momento, han habido empresas que se caen por negarse al cambio, por no querer evolucionar….

José Ignacio [00:18:46] El éxito que has tenido en el pasado no es garantía de que vas a continuar teniendo éxito en el futuro. Tienes que revisar ese éxito, es decir eso y verlo sus componentes, ir, ver qué cosas hago yo muy bien y qué cosas les caigo muy bien. No van a ser necesarias en el futuro. Ah, pues entonces las cosas que no va a hacer Mercedes, pues las empiezo a descartar o transformar. Por ejemplo, un caso que es muy típico y eso le pasa a muchísimos empresarios con el COBIT este. Muchos empresarios vivimos en una época donde el dueño o el líder o el jefe era la persona que más sabía de la empresa. Yo le podés preguntar cual cosa y sabía todo por arriba y por abajo, o eran omnipresentes, omni, conscientes de todo. Bueno, hoy en día y ellos o ellas aprendieron a que eran como la cabeza de la empresa, tenían que tener todas las respuestas. Bueno, ese modelo de absoluto sabiduría hoy en día ya no es viable porque no sabes qué va a pasar con el COVID el mes que entra, porque no sabes qué va a pasar con los suministros de energía debido a la guerra en Europa. Entonces. Pero si tú estás acostumbrado a ser la cabeza de la función y que tienes que tener las respuestas infinitamente, te sientes desnudo por dices cómo va para enfrente de mis vendedores y cómo le voy a decir que yo no sé qué vamos a hacer entonces esa. Esa aspiración de que yo tenga todas las respuestas los bloquea mentalmente y ya no pueden ejercitar su rol de líder. Hoy en día el líder, un líder eficiente, se pare frente a todos mis chicos. Yo no sé cuál es el volumen que vamos a embarcar el mes que entra. No lo sé. No sé si voy a conseguir las materias primas que necesitamos. No lo sé. Pero trabajando en equipo todos nosotros vamos a encontrar la solución. Así que la gente de compras a ver inversiones, la gente de ventas, investiguen esto y nos reunimos cada cada semana y charlamos y exploramos alternativas. Ese es el modelo que se está esperando. Pero un líder que dice no, yo no lo voy a hacer porque yo no todas las respuestas. Entonces como no tiene respuestas, se oculta y entonces deja la organización a la deriva. Y eso sí es caos. 

Andrés [00:21:16] Esa es la importancia de delegar. 

José Ignacio [00:21:18] Esa es la despertarse, delegar, de ser mucho más empático y de pensar que no, no se espera que él o ella tengan todas las respuestas. Se espera que ellos sean, de hecho, de cierta manera, sean vulnerables que sean. Yo soy igual que ustedes, confundido. No sé qué va a pasar, pero si tengo confianza de que trabajar en equipo vamos a hacerlo bien. 

Andrés [00:21:42] A qué crees tú que se deba cuando un empresario se niega a delegar? O sea, es un formato que se utilizaba antes. Pero ahora crees tú que es anticuado? 

José Ignacio [00:21:53] Tal vez en su momento fue una buena forma de ejercitar el liderazgo, pero hoy en día es irrelevante. Al contrario, no es más relevante. Es ineficiente hoy en día, cuando estás viviendo en un mundo buca donde las cosas cambian mucho. No se espera que el dueño o el líder de la empresa o el coordinador de un equipo sepa todo. Se espera que más bien resuelvan las barreras que su equipo tiene para que la organización funcione. Yo creo que es un tema, es un cambio en el modelo de liderazgo debido a Buca o debido a esta volatilidad que se está percibiendo. Bueno, y eso es 

Andrés [00:22:31] hablando de un modelo de liderazgo como tú dices, pues obsoleto… cuál es la técnica actual en que un líder pueda tener éxito? 

José Ignacio [00:22:41] Yo publiqué un libro que se llama El Ejecutivo inconfortable y bajo ese libro yo hablo de que una persona que es inconfortable tiene cuatro habilidades únicas y características que lo hacen a él o a ella exitoso. Y creo que esas cuatro características son como se aplica la condición que estamos viendo hoy en día. La primera es un un ejecutivo, un comfortable. Tiene que tener una excelentísima interés en buscar a través de la curiosidad que está pasando en el mundo. O sea, yo estoy viendo que pasa esto aquí en Corpus Christi o en San Antonio, pero voy a investigar que está sucediendo en Malasia o en Australia porque? Porque es distinto, pero quizá haya ya ellos lo han encontrado meses antes que yo o yo tengo que salir a la calle preguntando a los consumidores o leer los periódicos o compartir la discusión con mis colegas de la Cámara de Comercio. Si en vez de estar encerrado en mí, en mi oficina de cuatro paredes, tengo que buscar preguntar qué está diciendo la gente, escuchar lo que se está sintiendo en el mercado. Eso es inaudito. Eso los líderes que tienen curiosidad, por lo menos comparar notas. Ah, caray, no todo es como yo pensaba que San Antonio entonces está pasando en Chicago, está en San Francisco. Pues nos vamos a ver qué hacemos. La primera cosa, la segunda cosa, ya que investigaste ese con ese frenesí con curiosidad. Luego regresa y se pone a decir Pero mi realidad aquí es distinta. Esto está pasando en San Francisco o en Chicago, pero yo no estoy ni en San Francisco, en Chicago. Yo estoy en San Antonio, puesto en Corpus Christi o estoy en. La realidad hosting es distinta a la de San Francisco? Indudablemente. Pero entonces se empieza a comparar notas. Eso pasa allá. Lo que yo me enfrento aquí es esto. Entonces, qué? Cuáles son esos parámetros que se están cambiando en mi realidad actual para enfrentar lo que sería en el futuro? La tercera habilidad que tienen, y eso es sobre todo característico de todos los líderes que están en las empresas, tienen que dar resultados. O sea, no puedes esperar seis meses o nueve meses a ver si esto funciona. Tienes que dar resultados y mientras más rápido es mejor. De hecho, hay libros que se han publicado que dicen el líder de El plan de acción de los 90 días. Y eso es un fenómeno muy humano. Cuando. Te asignan un puesto de trabajo. Ya sé que te promovieron, te cambiaron, te fuiste, la empresa, la comunidad en la que estás trabajando sin escribirlo, espera que tiene la comunidad, te da 90 días de gracia. O sea, bueno, es que Andrés es nuevo, es acaba de entrar, está aprendiendo. Lo promovieron esos 90 días. Es como tu salvavidas que te permite que en esos 90 días tu aprendas las responsabilidades de tu trabajo. Pero después de 90 días, el día 91, noventa más, un día empecé a ver qué pasó con Andrés. Ya lleva 9, ya no 90 días y no ha hecho nada y no ha puesto al equipo de trabajo o no ha resuelto nada. La gente ya empieza a perder tu paciencia y velo. Es normal, o sea, tú tienes el entrenador, un equipo deportista deportivo no puede ser así. Es que lleva un año entrenando al equipo, es un año y no da resultados que se muevan, pero los primeros 90 días le dan esa como permiso porque está aprendiendo que es de esos jugadores. Entonces todo eso conlleva a que todos los líderes que asumen responsabilidades tienen que dar resultados y mientras más rápido, mejor. Esa sería la tercera característica, te decía. Y la cuarta característica que aglutina a estos líderes insoportables es que nunca claudican never settle. O sea, la vida es difícil, la vida es injusta, pero es la vida y no se vale que digas ah, no como ese trabajo. Me hablaron muy feo. Pues mejor me voy ir a mi casa y le hablo a mi mamá y le digo que me tratan feo y no chico, la vida es difícil y lo probé por la izquierda y la derecha no funciona. Pues vas a probarlo por arriba o por abajo. Entonces todos los líderes insoportables tienen curiosidad, dad, enfrentan la realidad, dan resultados y jamás claudicar, jamás. A pesar de que la vida es difícil. Yo creo que esta formulita es la que le doy a mis clientes o colegas. No es una fórmula de éxito, así que la aplicas a la letra, pero te da como los lineamientos específicos de un líder que sí tiene posibilidad de ser exitoso en el futuro. Y algo que a mí me gusta mucho de los líderes exitosos, cuando yo los veo en acción es que se dedican a encontrar cuál es la respuesta al problema. No tanto. Quién tiene la respuesta correcta? No están buscando al culpable? Están buscando la solución que se necesita para la empresa. Otra de las cosas que hacen esos líderes es que yo creo que se dedican muchísimo al desarrollo de su propia organización. Por ejemplo, uno de los fenómenos donde yo veo que hay muchas empresas fallan es que todos dicen aquí no vamos mucho. Pero cuando se equivoca Andrés le cortamos la cabeza. Pues si tú no ves, lo vas. Voy a hacer lo que me diga mi jefe. Entonces ahí ya no estás innovando, estás este matando de lleno la capacidad creativa de tu organización. Entonces yo creo que hay que aprender a como aceptar que si vamos a innovar, pues vamos a tener errores. Está bien que tengamos errores y que aprendamos de los errores, pero de que va a haber errores, va a haber error. 

Andrés [00:28:39] Texas Mutual protege a trabajadores de casi todas las industrias en Texas, lee mas de sus historias y de nuestro seguro de compensación en Texasmutual.com/onthejob. 

[00:28:51] Las empresas tienen que adaptarse y acompañar los cambios vertiginosos del mundo y a sus clientes también. Por eso las grandes organizaciones, muchas veces con esa estructura pesada y lenta, comienzan a poner en el centro de su estrategia la agilidad organizacional. El resumen, la supervivencia y duración de las organizaciones depende de hacerla adaptabilidad, su estrategia para sobrevivir en un futuro VUCA. Hay que empezar a trabajar en el presente y qué mejor hacerlo cuanto antes. 

[00:29:23] “El guerrero que tiene mayor facilidad para adaptarse a lo inesperado es el que vive más tiempo.” Christopher Paolini. 

[00:29:37] Gracias por escuchar este episodio de Tejas emergiendo fuerte. Recuerda recomendar este episodio y no olvides suscribirte, ya que tendremos más invitados y muchas de sus experiencias que van a servir en tu emprendimiento. 

[00:29:48] Este podcast originalmente inició en inglés y lo puedes encontrar en Spotify como Emerging Strong. Yo soy Andrés y nos escuchamos muy pronto. Que tengas un día de éxito.